Le modèle de Tremblay et Simard (2005)¹

Dans le domaine de la gestion des entreprises, Tremblay et SimardVoir le schéma du modèle dans le texte de référence proposent un modèle de mobilisation du personnel qui définit trois grandes catégories de déterminants liés :

• À l’organisation : pratique de gestion des ressources humaines, vision, mission, valeurs et objectifs, organisation du travail et leadership des cadres;
• Au climat : confiance, soutien, justice, pouvoir d’agir (empowerment) et reconnaissance;
• Aux employés : engagement et motivation des individus.

Ce modèle s’appuie sur la notion d’échange et d’interaction entre ces trois catégories de déterminants. Les déterminants organisationnels et les déterminants du climat s’influencent mutuellement pour favoriser la mobilisation des employés : l’organisation fournit aux employés un certain nombre d’avantages psychologiques (confiance, soutien, justice, pouvoir d’agir et reconnaissance). En retour, ceux-ci feront preuve d’un plus grand engagement² et d’une motivation plus importante au travail. Les collègues de travail peuvent aussi intervenir dans ces relations d’échanges.

Il faut souligner, dans ce modèle, l’importance accordée à la qualité du climat qui permet de susciter une plus grande mobilisation.

Cependant, un bon climat et de bonnes conditions organisationnelles ne peuvent constituer des conditions suffisantes pour entraîner une forte mobilisation. Les individus doivent démontrer une grande motivation ainsi qu’un engagement émotionnel. Les caractéristiques individuelles sont donc à prendre en considération pour que le phénomène collectif de mobilisation se manifeste.

Ce modèle attire également l’attention sur la nécessité d’échanges fréquents entre l’employeur et les employés. Pour Tremblay et Simard, les comportements de mobilisation sont :

• L’augmentation de la performance au travail
• La contribution à rendre les autres plus performants
• La contribution à l’amélioration du climat
• La contribution à l’effort collectif

Puisque pour École et Stratégies l’effort de mobilisation concerne la révision des pratiques, la démarche propose la mise en place de groupes de travail dont le principal mandat consiste en cette révision. Ces groupes s’apparentent, par leur mandat, à des communautés de pratiques ou à des communautés de développement professionnel.

L’analyse des modèles de Bryk et Thoonen s’est montrée pertinente pour soutenir le choix des moyens utilisés par École et Stratégies.

Le modèle de Bryk et al. (1999)³

Pour cet auteur, une communauté professionnelle se définit comme un groupe au sein duquel :

• Les interactions entre les enseignants sont fréquentes;
• Les actions des enseignants sont influencées par des normes partagées;
• Les normes mettent l’accent sur la pratique enseignante et sur les améliorations à l’enseignement et à l’apprentissage.

Il propose le modèle suivant pour illustrer à la fois ces caractéristiques, certains déterminants facilitant le bon fonctionnement d’une communauté de pratique (facteurs organisationnels) et les comportements attendus de mobilisation, soit :

• La pratique du dialogue réflexif;
• Des pratiques déprivatisées, c’est-à-dire du co-enseignement, de l’observation pour coaching, etc. ;
• La collaboration et la coopération, dont une participation sur des projets touchant toute l’école et un engagement dans des efforts déployés pour améliorer l’établissement scolaire.

De plus, il existe, au sein de ces groupes, une vision positive de l’innovation, c’est-à-dire une grande ouverture à l’utilisation des données probantes et à la participation à des recherches-actions. En outre, il s’y développe un sentiment collectif de responsabilité envers l’école et ses améliorations possibles.

Le modèle de Thoonen et al. (2011)⁴

Les activités d’apprentissage professionnel (AEP) représentent également des modèles intéressants, puisque, comme les groupes de travail d’École et Stratégies, leurs activités visent l’amélioration des pratiques.

Les auteurs proposent le modèle suivant :

Dans ce modèle, trois catégories de déterminants favorisent la mise en place et le bon fonctionnement de ces AEP :

• Les conditions organisationnelles de l’école;
• Le leadership de la direction;
• La motivation des enseignants.

Trois types de comportement sont reliés aux activités d’apprentissage professionnel :

• La lecture (ou l’acquisition de nouvelles connaissances);
• L’expérimentation;
• La réflexion.

Suite : Les déterminants de la mobilisation

1. Tremblay, M. et Simard, G. (2005) La mobilisation du personnel : L’art d’établir un climat d’échanges favorable basé sur la réciprocité. Gestion 30 (2) p.60-68.
2. L’engagement émotionnel ou comportemental concerne l’individu et contribue à la mobilisation qui, elle est collective.
3. Bryk, A., Camburn, E., et Louis, K. S. (1999). Professionnal community in Chicago elementary schools : Factors and organizational consequences. Educational administration quarterly, 35, 751-781.
4. Thoonen, E. E. J., Sleegers, P. J. C., Oort, F. J., Peetsma, T. D., et Geijsel, F. P. (2011). How to improve teaching practices : The role of teacher motivation, organizational factors, and leadership practices. Educational Administration Quarterly, 47, 496-536.

© CTREQ 2010 Auteurs : Marie-Martine Dimitri et Pierre Potvin.