Matériel
La mobilisation, ses déterminants et les moyens pour les influencer
Objectif
- Enrichir les éléments de discussion par un regard sur quelques écrits scientifiques.
Intentions
- Développer les compétences des agents multiplicateurs par rapport aux moyens d’influencer la mobilisation.
- Coconstruire un modèle d’accompagnement.
1. Matériel
- Papier et crayons;
- Outil 1 : Diaporama : La mobilisation de l’équipe-école
2. Mise en contexte
Les animations 1 et 2 ont activé les connaissances des agents multiplicateurs au sujet de la mobilisation, de ses déterminants et des moyens d’agir sur eux. Le diaporama viendra enrichir, confirmer ou infirmer certains des éléments mentionnés par les agents.
3. Déroulement
3.1 Commentaires et animation des diapositives 1 et 2 : Titre et plan de la présentation
Diapositive 1 : Démarrer le diaporama en mentionnant qu’après les réflexions sur le concept de mobilisation suscitées par les animations 1 et 2, le diaporama présente quelques réflexions plus théoriques sur ce concept telles que : Qu’est-ce que la mobilisation?
Le formateur en profite pour rappeler celle obtenue des agents multiplicateurs lors de l’animation 2
Diapositive 2 : Lire le plan de la présentation.
Revenir au titre de la présentation (La mobilisation de l’équipe-école autour du changement des pratiques) et préciser que la mobilisation se fait toujours en fonction de quelque chose et que dans le cadre de l’accompagnement selon École et Stratégies, elle doit se créer autour de la révision des pratiques de l’école et donc autour du plan de réussite de l’école (ou autre comme la convention de gestion, par exemple) qui les contient. De plus, cette révision se fait à la lumière des connaissances validées.
3.2 Commentaires et animation des diapositives 3 à 5 : Définitions de la mobilisation
Diapositive 3 : Lire les définitions de la mobilisation et leur référence. Mettre en évidence les similitudes ou divergences avec celle des agents multiplicateurs.
Les définitions de la mobilisation soulignent que :
- Il s’agit d’un phénomène de groupe (contrairement à l’engagement, ou la motivation qui sont des phénomènes individuels);
- La mobilisation implique un passage à l’action. Il ne s’agit pas exclusivement d’activités de réflexion;
- La mobilisation apporte des bénéfices individuels (sentiment d’appartenance, sentiment de pouvoir agir, etc.), collectifs (interinfluence des individus, collaboration) et organisationnels (meilleur climat, meilleure performance);
- Il y a aussi, dans ces définitions, la mention d’un but collectif;
- La dernière définition ajoute la notion de masse critique. Dans le domaine du changement, cette quantité est évaluée à environ le quart ou le tiers des membres d’un groupe. Fullan (1996) parle de 30 % à 40 % de participation pour faire une différence significative dans les efforts de changement. Voir www.ucalgary .ca/iejll/molinaro_drake , consulté le 23 février 2012.
Diapositive 4 : Lire la définition retenue par École et Stratégies et mettre en évidence ses caractéristiques :
- La mobilisation est un phénomène de groupe qui n’implique pas forcément tous les membres d’une équipe-école, mais une masse critique qui suffit pour engendrer le phénomène de changement désiré.
- École et Stratégies mise sur la participation volontaire aux différents chantiers et aux expérimentations structurées et sur la démonstration des gains obtenus par la révision des pratiques, pour produire l’effet d’entraînement et de mobilisation escompté.
- De plus, il ne faut pas espérer une mobilisation équivalente de tous : les degrés d’engagement sont divers et certains individus sont plus influents que d’autres. La composition des différents groupes de travail doit tenir de ces facteurs et trouver les stratégies pour y impliquer les leaders naturels.
- La mobilisation vise à remettre en question et réviser les pratiques en vue de leur amélioration. Il y a donc changement des pratiques.
- La mobilisation comprend un sentiment collectif de responsabilité : c’est-à-dire, dans le contexte scolaire, la conscience de l’effet enseignant et de l’effet école sur la réussite éducative des élèves.
- La mobilisation n’est pas uniquement la somme des efforts individuels à l’atteinte du but commun, mais implique aussi une collaboration entre les individus.
Diapositive 5 : Lire les éléments à retenir et faire commenter. Souvent, la notion de masse critique soulage de la pression que représente un objectif de mobilisation générale. Insister sur le développement de la collaboration.
3.3 Commentaires et animation de la diapositive 6 : La pertinence de mobiliser
Diapositive 6 : Rappeler les éléments de discussion du groupe au sujet de la pertinence de mobiliser le milieu, puis lire et commenter la diapositive.
Pourquoi mobiliser?
- Parce que les théories du changement montrent bien que sans mobilisation, il n’y a pas de changement durable. Or, nous nous devons d’avoir une visée de meilleure réussite éducative de nos élèves. Pour ce faire, nos pratiques devraient être adéquates, en fonction des besoins de nos élèves, des contextes et des connaissances qui évoluent. Le changement devrait donc être la résultante d’un questionnement réflexif sur les pratiques qui en évaluent la pertinence, la mise en œuvre et l’efficacité.
- Parce que la mobilisation et le partage d’un but commun sont des caractéristiques des écoles efficaces.
Diapositive 7 : Les gains de la mobilisation
- La littérature mentionne que la mobilisation augmente la performance individuelle au travail (il s’agit ici d’un langage lié au monde des entreprises qu’il faut transposer dans un contexte scolaire) et multiplie les contributions personnelles à l’effort collectif.
- Cependant, la mobilisation n’est pas exclusivement la somme des contributions individuelles au but commun, mais consiste aussi en une contribution individuelle au travail de l’autre. Il y a donc collaboration, échange d’expertise. La collaboration contribue à l’amélioration du climat (souvent, l’aspect de collaboration inclus dans la mobilisation est moins mentionné par les agents multiplicateurs lors de l’animation 2). La collaboration dépasse l’engagement individuel.
- Enfin, l’ensemble de ces contributions individuelles et collectives favorise la réussite des élèves.
3.4 Commentaires et animation des diapositives 8 à 11 : Les déterminants de la mobilisation
Diapositive 8 : Lire les références et priser que Tremblay et Simard et Wils se sont préoccupés de la mobilisation dans les entreprises alors que les autres auteurs se sont davantage préoccupés de la mobilisation dans les communautés de pratiques
Diapositive 9 : Présenter la diapositive avec le commentaire suivant :
- La connaissance des déterminants(ou facteurs) qui influencent la mobilisation est importante si on veut les influencer.
- La littérature classe les déterminants de la mobilisation en trois grandes catégories.
- Il faut rappeler l’aspect dynamique des déterminants qui s’influencent au sein d’une même catégorie, mais s’influencent aussi entre catégories. Par exemple, lorsqu’on agit sur un déterminant organisationnel (ex : offrir des occasions de décision partagée), on influence aussi le climat de l’école.
Diapositive 10 : Présenter la diapositive avec le commentaire suivant :
- Les déterminants liés à l’organisation font référence aux caractéristiques du contexte dans lequel les individus travaillent. Ces déterminants sont très dépendants des actions de la direction de l’école. Il s’agit essentiellement de :
- Point un : En éducation, trois objectifs définissent la mission de l’école; instruire, socialiser, qualifier. Mais selon les milieux, le degré d’effort pour atteindre chacun de ces objectifs peut être variable, tabler sur différents moyens et sur différentes approches, etc. Plus cette mission est conjointement discutée et orientée par des valeurs et des principes partagés, plus grands sont l’attachement émotionnel et la cohésion de l’équipe. Par exemple, les écoles efficaces accordent beaucoup de valeur à l’amélioration des apprentissages des élèves et ont une vision positive de l’innovation.
- Point deux : La mobilisation du personnel est liée à la capacité de l’organisation (de la direction) à comprendre, reconnaître et satisfaire les besoins de son personnel. L’organisation doit offrir un soutien, émotif et matériel, à son personnel.
- Point trois : Une plus grande participation au processus de décision permettrait une meilleur adhésion aux buts et aux valeurs de l’école.
- Point quatre : La direction (dans une visée de mobilisation autour de la révision des pratiques) agit comme un facilitateur en éliminant les obstacles à l’implication du personnel. Notamment, elle alimente un climat positif envers l’innovation et met en place une structure de travail (accorde le temps et le matériel nécessaire) qui assure un caractère officiel aux échanges. La collaboration et l’échange de connaissances et d’idées constituent le noyau d’une communauté d’apprenants. La collaboration et la collégialité permettent d’apporter du soutien, émotionnel et psychologique, aux membres du personnel. La fréquence des interactions entre les membres d’un groupe favorise l’activité de la communauté. Une communauté professionnelle serait plus facile à implanter dans les écoles de petite taille.
- Il se peut que l’organisation soit soumise à des volontés externes (paliers supérieurs de décision qui peuvent affecter positivement ou négativement le mouvement de mobilisation. École et Stratégies est résolument dans un modèle « bottom–top » de changements. Mais lorsque le changement est imposé « d’en haut », la mise en évidence du sens du changement demandé doit faire l’objet d’une attention vigilante.
Diapositive 11 : Les déterminants de la mobilisation liés au climat organisationnel. Lire un à un et commenter.
- Point un : Selon les auteurs cités plus haut, une des caractéristiques d’un climat de confiance est le fait d’attribuer des intentions positives à l’autre partie. Cet autre est notamment, l’employeur dont l’employé est convaincu qu’il remplira ses obligations. Pour leur part, Bryk et Thoonen parlent de la confiance entre les membres de la communauté de pratique comme d’une condition essentielle au bon fonctionnement de cette dernière. Cette confiance permet de diminuer le sentiment d’incertitude et de vulnérabilité tout en permettant de développer un sentiment de responsabilité individuelle et collective relativement aux apprentissages des élèves. De plus, lorsque le degré de confiance est élevé, le personnel est davantage porté à s’investir pour contribuer aux objectifs de l’école.
- Point deux : Le personnel doit avoir le sentiment que l’on se préoccupe de son bien-être et qu’il pourra être aidé et accompagné lorsqu’il se butera à une situation difficile.
- Point trois : Pour définir la qualité de leur relation avec leur employeur, les individus font principalement référence au sentiment de justice.
- Point quatre : Les individus se mobiliseront davantage s’ils perçoivent qu’ils ont la possibilité de changer les choses. Les activités qui leur sont proposées ne peuvent donc être seulement des activités d’information ou de consultation. Leur donner la possibilité de changer les choses en leur accordant un pouvoir décisionnel est une façon de reconnaître leur capacité (expertise, compétence) d’agir de façon professionnelle.
- Point cinq : Les individus se mobiliseront plus fortement s’ils ont la conviction que leurs actions seront reconnues et appréciées. Cette reconnaissance peut être faite en « privé », mais elle gagne à être aussi publique.
Commentaires et animation des diapositives 12 à 16 : Quelques moyens pour agir sur les déterminants de la mobilisation
Diapositive 12 : Les déterminants de la mobilisation liés au climat organisationnel. Lire un à un et commenter.
- Les individus n’ont pas tous les mêmes attitudes et traits de personnalité. Leur mobilisation dépend, entre autres, de leur motivation et de leur engagement intrinsèques.
- Point un : Un bon climat psychologique devrait favoriser la motivation en donnant notamment une plus grande assurance que les efforts déployés conduiront à une meilleure performance dont le résultat sera récompensé. Un climat psychologique positif serait plus susceptible d’inciter les individus et les groupes à se fixer des objectifs ambitieux et à persévérer à les poursuivre. L’engagement émotionnel génère une force positive qui donne une direction et une persistance aux comportements. Plus la cible de l’engagement est proche de la vie quotidienne (les élèves, les autres enseignants), plus les individus sont susceptibles d’adopter des comportements de mobilisation. Un engagement émotionnel élevé à l’égard d’un groupe motiverait davantage ses membres à orienter leurs efforts et leurs comportements vers la réalisation des objectifs du groupe.
- Point deux : Plus l’individu croit pouvoir réaliser la tâche, plus il s’implique dans les activités d’apprentissage professionnelles (dans le cadre d’École et Stratégies, il s’agit de l’implication dans les chantiers qui fonctionnent en partie comme des communautés de pratiques).
- Point trois : Les individus qui tolèrent moins l’incertitude auraient plus tendance à suivre la même routine sans y apporter de changement. Cette intolérance perturbe leur bien-être au travail lorsque des changements de pratiques sont implantés. Or, lorsque l’on introduit un changement, il est normal d’éprouver un déséquilibre et même une certaine baisse d’efficacité. L’organisation doit donc redoubler ses efforts pour offrir du soutien.
- Point quatre : Une plus grande acceptation des buts et des valeurs d’une école amènerait les individus à être plus impliqués dans les changements de pratiques enseignantes.
- Point cinq : La participation aux activités d’apprentissage professionnelles implique une charge de travail supplémentaire. Pour s’impliquer, il faut que les individus aient alors la conviction que leur implication va améliorer leur enseignement et l’apprentissage des élèves. Ainsi, on s’attend à ce que plus les individus pensent que la participation aux activités d’apprentissage professionnelles est utile à leur travail, plus ils s’impliquent. Dans École et Stratégies, la démonstration de l’utilité de leur participation est obtenue par des expérimentations de nouvelles pratiques qui obtiennent les résultats attendus.
Diapositive 13 : Agir sur l’organisation. Lire et commenter.
- Pour agir sur certains déterminants de la mobilisation liés à l’organisation (collaboration et prise de décision partagée), École et Stratégies propose une organisation en groupes de travail (comité de pilotage et chantiers avec retour à l’équipe-école) :
- Qui officialise et valorise des temps de réflexion, de partage et d’accès aux nouvelles connaissances;
- Pour maintenir un niveau suffisant de mobilisation, les rencontres doivent se faire selon une certaine fréquence (environ aux six semaines, selon notre expérimentation). En dessous de cette fréquence, le désengagement semble s’installer. Cette fréquence est aussi mentionnée comme étant favorable au développement d’une communauté de pratique;
- Dont l’animation implique un mode de fonctionnement avec ordre du jour, compte-rendu et mécanismes de suivi des décisions. L’animation recentre les discours du groupe de travail sur les points de l’ordre du jour. Elle implique aussi des liens réguliers entre les différents groupes de travail;
- Dont le mode de fonctionnement inclut des consultations régulières de l’équipe-école qui favorisent la collaboration, la coopération et l’engagement de tous. L'animation de l’équipe-école se fait par des pairs qui participent aux comités. Ceci favorise la crédibilité de la démarche et donc sa généralisation (Landry). Ce mode de fonctionnement favorise la prise de décision partagée.
- Ces comités nécessitent la participation active d’environ 25 personnes, ce qui représente souvent le quart ou le tiers du personnel scolaire d’une école de taille moyenne. Défini comme une masse critique pour engendrer un phénomène de mobilisation, ce pourcentage de personnes directement impliquées dans le processus de révision, de suivi et d’évaluation des pratiques permet la mobilisation de l’équipe-école. Il favorise également la circulation de l’information et la multiplication des discussions informelles dans les contacts quotidiens avec les autres membres de l’équipe. Il assure aussi la pérennité de la démarche dans l’école en réduisant les effets négatifs du roulement de personnel d’une année à l’autre. Ainsi, l’école garde une expertise suffisante et le mouvement de mobilisation s’ancre graduellement dans le milieu et permet un réel changement de culture au sein de l’école;
Diapositive 14 : Agir sur l’organisation (suite). Lire et commenter.
- Pour agir sur certains déterminants de la mobilisation liés à l’organisation (le partage et l’adhésion à la mission, à la vision et aux valeurs et objectifs), École et Stratégies :
- Recentre les réflexions du personnel sur la mission officielle de l’école (instruire, socialiser et qualifier) et sur l’amélioration de la réussite des élèves;
- Concentre les efforts sur des objectifs clairs et peu nombreux;
- Réfère aux recherches sur les écoles et les pratiques efficaces ainsi qu’à certains textes de référence mis sur le site;
- Assure la pertinence et la rigueur des pratiques en lien avec les objectifs et veille au suivi de ces pratiques;
- Soutient une vision de l’école comme un lieu de perpétuel renouvellement qui joue un rôle dans la réussite des élèves et valorise ainsi l’innovation.
Diapositive 15 : Agir sur le climat et l’individu. Présenter la diapositive avec le commentaire suivant :
- Il n’est pas toujours facile de réduire l’action d’un moyen aux déterminants d’une seule catégorie. En agissant sur le climat, il est clair que l’on agit aussi sur les individus. Les diapositives suivantes abordent donc ensemble certains des déterminants des deux catégories.
- École et Stratégies veut favoriser, avant tout, un sentiment de confiance et de soutien, un sentiment de justice et de reconnaissance. Pour ce faire, le modèle d’accompagnement préconisé définit à l’accompagnateur un rôle de soutien et de facilitateur qu’il remplit en :
- Sollicitant les commentaires et l’implication de chacun, en contrôlant équitablement les droits de parole, en soulignant les commentaires et réflexions appropriés des participants, en reformulant les éléments confus ou émotifs. Il peut également remplir le rôle de médiateur lors de conflits et recadrer certains comportements inadéquats. Dans ce sens, il occupe un rôle qui s’apparente à celui de facilitateur au niveau des relations. Le rôle de facilitateur se joue aussi au niveau matériel en offrant des procédures, du matériel et autres, qui facilitent l’exécution des tâches;
- Proposant un code d’éthique qui encadre le discours lors des réunions et contribue à établir un climat de respect, notamment en bannissant tout jugement critique inapproprié et en traitant de façon anonyme ou confidentielle les données et les situations analysées. Ce code d’éthique comprend le fait d’arriver à l’heure, de fermer les cellulaires, etc.;
- Rétroagissant positivement et de façon constructive : il met en valeur les champs d’expertise et les forces du milieu, met en évidence les choix pertinents, les savoir-faire efficaces, etc., il fournit des marques d’appréciation des efforts et des contributions de chacun, souligne les avancées et met en évidence le chemin parcouru.
- Huberman, M. (1984). Du projet éducatif au plan de formation, Université d’été Grenoble (Suisse) : Les 4 postures de l’accompagnateur externe, cité dans Garand, Michèle. Pilotage et accompagnement de l’innovation dans un établissement scolaire, dans « L’innovation levier de changement dans l’institution éducative ». Men, Paris 1998
Diapositive 16 : Agir sur le climat et l’individu. Présenter la diapositive avec le commentaire suivant :
- Pour favoriser un sentiment de pouvoir agir et un sentiment d’efficacité, l’accompagnateur :
- Utilise une approche réflexive qui, dans un climat de soutien et de confiance, analyse et remet en question certaines façons de faire du milieu;
- Cette analyse met en évidence les forces et les faiblesses des savoir-faire et crée l’intérêt pour des savoirs nouveaux. L’approche de coconstruction bonifie les savoirs en place par l’apport des savoirs scientifiques;
- Veille à une prise de décision partagée en assurant notamment l’implication et la consultation de l’équipe-école;
- Encadre méticuleusement les expérimentations structurées afin de maximiser leurs chances de réussite.
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© CTREQ 2013 Auteurs :Renée Pinard, Marie-Martine Dimitri et Pierre Potvin . |
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